¿Qué hacer con quienes construyen o destruyen valor?

En mi artículo anterior titulado «Identifica a quienes construyen o destruyen valor”, planteé la repercusión y costo para las organizaciones por la falta de motivación en los colaboradores.

 

Describo ahora los seis arquetipos de empleados que se pueden distinguir en función de sus niveles de satisfacción y compromiso, a partir del estudio de McKinsey (Quarterly Report, 11 sep 2023). Veremos de cada uno: qué porción del universo representa, el resumen de los factores que conforman el valor percibido en la experiencia de los empleados (VPE), así como algunas acciones sugeridas que los líderes y empresas pueden tomar.

 

El estudio analizó 12 factores que afectan los niveles de satisfacción y compromiso de los empleados y descubrieron que casi dos tercios del costo total de la falta de compromiso para las empresas es capturado por los 6 factores principales, que se han convertido en factores de desvinculación para una gran parte de la fuerza laboral.

 

 

1. Los que abandonan: se dirigen a la puerta o ya se han ido (10%)

 

Los que abandonan no son necesariamente los de peor desempeño en una organización, pero pueden ser algunos de los menos satisfechos y comprometidos. Con el tiempo, esos sentimientos pueden afectar su desempeño y hacer que se vayan. 

 

Este grupo representa el 10% de la organización.

 

Uno de los mayores riesgos que enfrentan los empleadores es que sus empleados de alto desempeño o talentos especializados comiencen a sentirse infravalorados. Si bien es inevitable que algunos miembros de este grupo se vayan, los empleadores deben hacer todo lo posible para volver a involucrar a talentos especializados o de alto rendimiento que se han desilusionado y han caído en este segmento.

 

Una excepción en esta cohorte es un pequeño porcentaje de personas que pueden haber estado satisfechas, pero se les ha ofrecido un mejor puesto en otra empresa. Por lo general, se trata de empleados de alto rendimiento muy codiciados que no necesariamente se van porque haya algo mal, sino porque sienten que pueden hacerlo mejor. Se puede persuadir a algunos de estos trabajadores para que se queden y vuelvan a comprometerse, aportando un valor desproporcionado a la organización y a sus compañeros de trabajo.

 

Acciones a tomar: Identifique trabajadores de alto potencial y alto rendimiento que puedan estar explorando otras opciones. Si bien las contraofertas tentadoras pueden disuadirlos de irse, lo ideal sería que se tomaran medidas más efectivas antes de ese punto.

 

Los líderes de personas fuertes que están conectados con sus equipos pueden mantener el pulso sobre la moral, ayudando a que las personas se sientan valoradas y asegurando que los paquetes de compensación y beneficios de la organización estén a la par del promedio del mercado. Además, pueden garantizar que las trayectorias profesionales estén claramente diseñadas, con cambios significativos en el tipo de función o el alcance de las responsabilidades.

 

 

2. Los desconectados activos que desmoralizan a otros (11%)

 

De los seis segmentos, el grupo activamente desconectado tiene el potencial de ejercer la mayor influencia negativa. Esto no se debe necesariamente a su comportamiento sino a cómo los trata una organización, junto con la percepción de sus pares. 

 

Este grupo representa el 11% de la organización.

 

Los disruptores ocupan el segundo lugar después de los que abandonan en sus deprimentes índices de satisfacción y compromiso, pero al quedarse y “renunciar en silencio” o en voz alta (es decir, expresar abiertamente sus sentimientos negativos sobre el trabajo), modelan un nivel más bajo de desempeño. Estos empleados no son disruptivos en el sentido positivo de acelerar el cambio en una organización. En cambio, son vampiros de la productividad y la energía, que le quitan la motivación al trabajo y a los trabajadores que los rodean. También crean más trabajo para otros y pueden socavar la moral, especialmente cuando las empresas ofrecen aumentos salariales o recompensas generales.

 

Según la teoría de la equidad, las personas con un desempeño sólido pierden la motivación si sienten que otros que no están haciendo todo lo posible reciben las mismas recompensas. A las personas con un desempeño alto no se les escapa que sus colegas activamente no comprometidos reciban recompensas y beneficios similares por una fracción del trabajo. Este sentimiento de inequidad eventualmente truncará los esfuerzos, la motivación y el compromiso de las mejores personas de una organización. Por el contrario, cuando los pares se responsabilizan mutuamente, las investigaciones muestran que la productividad puede aumentar.

 

Acciones a tomar: Estos empleados desconectados perdieron la confianza en la organización con el tiempo y comenzaron a comportarse de manera contraproducente. Sin embargo, los empleadores deberían rechazar la noción de que estos individuos son inherentemente tóxicos; más bien, son sus acciones las que están teniendo un efecto tóxico en el lugar de trabajo.

 

Los líderes deben dirigirse a aquellos que ya están en esta categoría y evitar que los que tienen un desempeño fuerte caigan en ella.

 

Los empleados que ya están en este grupo pueden sentir que sus necesidades no están siendo satisfechas, por lo que se rebelan e inician un círculo vicioso que refuerza su comportamiento dentro del ecosistema organizacional. El desarrollo profesional y las oportunidades de avance son esenciales para que los empleados de este grupo vean que la organización está invirtiendo en ellos y que tienen un futuro positivo. También es importante mostrar una conexión más profunda entre el trabajo que están haciendo y un propósito superior. Los empleados con un mayor sentido de propósito en el trabajo tienen menos probabilidades de irse o desconectarse, según muestra el análisis de McKinsey.7 Por último, los gerentes pueden asegurarse de que el paquete de compensación cumpla con el estándar del promedio del mercado.

 

Si estas estrategias no funcionan, las empresas pueden ofrecer un cambio de escenario. Cambiar los roles, los equipos o la red de colaboradores de las personas puede brindarles el nuevo comienzo que necesitan para volver a comprometerse y sentirse realizados. Es posible que se les asigne un entrenador o mentor o se les proporcione un plan relacionado con el desempeño para realizar un seguimiento de las mejoras. Si ninguna de estas intervenciones es efectiva, puede que sea sólo cuestión de tiempo que algunas personas se vayan.

 

Al mismo tiempo, los líderes pueden proteger a sus mejores empleados de sentimientos de injusticia por llevar una carga tan pesada mientras los trabajadores más disruptivos se comportan de manera contraproducente. En este caso, cuatro acciones pueden ayudar: garantizar que el sistema de gestión del desempeño reconozca y recompense el alto desempeño; asegurarse de que los gerentes estén capacitados para brindar elogios individualizados y reconocimiento público por un trabajo bien hecho; conectar el trabajo que realizan los artistas estrella con un propósito organizacional superior; y brindar a los empleados estrella oportunidades de avance que reflejen su alto desempeño y potencial.

 

 

3. Los levemente desconectados: hacen lo mínimo indispensable (32%)

 

Los trabajadores levemente desconectados, que reportan niveles de compromiso y desempeño por debajo del promedio, no están satisfechos ni activamente desconectados y son disruptivos de una manera que perjudique a la organización. Dedican tiempo y esfuerzo a cumplir los requisitos mínimos del trabajo, pero no son proactivos y se quedan atrás en cuanto a bienestar y desempeño. Los líderes no deben esperar que estos trabajadores hagan sacrificios por la empresa en su vida personal. 

 

Este grupo representa el 32% de la organización.

 

La caída de la productividad de este grupo –junto con los costos financieros asociados con los dos arquetipos anteriores– puede costar a las empresas un alto costo en valor perdido. En conjunto, estos tres grupos comprenden más de la mitad de la fuerza laboral de una organización típica. Aún así, es posible revitalizar a la mayoría de estos empleados para mejorar significativamente su compromiso y compromiso, lo que generará un gran impulso en el desempeño.

 

Acciones a tomar: Para elevar el desempeño en este grupo, los empleadores pueden apuntar a factores de EVP similares a los de los disruptores, al tiempo que agregan flexibilidad. Esto significa considerar no sólo dónde se realiza un trabajo sino también cómo y cuándo se realiza. La autonomía es crucial para estos empleados. Como trabajadores insatisfechos pero que aún hacen lo mínimo indispensable, pueden recuperar su entusiasmo por el trabajo con la ayuda de un mayor sentido de agencia. Si están micro-gestionados, pueden desvincularse aún más y correr el riesgo de caer en el grupo de desvinculación activa.

 

Sin embargo, si los líderes ofrecen a estos trabajadores oportunidades de desarrollo, con un paquete de compensación sólido y autonomía sobre su trabajo, pueden cruzar el umbral hacia el compromiso. Esto puede aportar claros beneficios financieros a la empresa y al mismo tiempo aumentar la moral de un contingente central de trabajadores.

 

Curiosamente, cuando los empleados están insatisfechos y buscan reconocimiento por su valor, la compensación actúa sólo como un motivador temporal para la retención.

 

En mi siguiente entrega -en dos semanas- expongo y concluyo este tema con los otros tres arquetipos.