{"id":764,"date":"2023-11-28T12:31:18","date_gmt":"2023-11-28T12:31:18","guid":{"rendered":"https:\/\/doxaconsultores.com.mx\/Newsletter\/?p=764"},"modified":"2023-11-28T14:43:34","modified_gmt":"2023-11-28T14:43:34","slug":"que-hacer-con-quienes-construyen-o-destruyen-valor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/doxaconsultores.com.mx\/Newsletter\/management-tip\/que-hacer-con-quienes-construyen-o-destruyen-valor\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 hacer con quienes construyen o destruyen valor?"},"content":{"rendered":"
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Management Tip<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

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\u00bfQu\u00e9 hacer con quienes construyen o destruyen valor?<\/span><\/font><\/p>\n

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Parte 2 de 3<\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

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En mi art\u00edculo anterior titulado \u00abIdentifica a quienes construyen o destruyen valor\u201d, plante\u00e9 la repercusi\u00f3n y costo para las organizaciones por la falta de motivaci\u00f3n en los colaboradores.<\/span><\/span><\/p>\n

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Describo ahora los seis arquetipos<\/strong> de empleados que se pueden distinguir en funci\u00f3n de sus niveles de satisfacci\u00f3n y compromiso, a partir del estudio de McKinsey (Quarterly Report, 11 sep 2023). Veremos de cada uno: qu\u00e9 porci\u00f3n del universo representa, el resumen de los factores que conforman el valor percibido en la experiencia de los empleados (VPE), as\u00ed como algunas acciones sugeridas que los l\u00edderes y empresas pueden tomar.<\/span><\/span><\/p>\n

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El estudio analiz\u00f3 12 factores que afectan los niveles de satisfacci\u00f3n y compromiso de los empleados y descubrieron que casi dos tercios del costo total de la falta de compromiso para las empresas es capturado por los 6 factores principales<\/strong>, que se han convertido en factores de desvinculaci\u00f3n para una gran parte de la fuerza laboral.<\/span><\/span><\/p>\n

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1. Los que abandonan: se dirigen a la puerta o ya se han ido<\/strong> (10%)<\/span><\/span><\/p>\n

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Los que abandonan no son necesariamente los de peor desempe\u00f1o en una organizaci\u00f3n, pero pueden ser algunos de los menos satisfechos y comprometidos. Con el tiempo, esos sentimientos pueden afectar su desempe\u00f1o y hacer que se vayan. <\/span><\/span><\/p>\n

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Este grupo re<\/span><\/span>presenta <\/span>el 10% de la organizaci\u00f3n.<\/span><\/span><\/p>\n

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Uno de los mayores riesgos que enfrentan los empleadores es que sus empleados de alto desempe\u00f1o o talentos especializados comiencen a sentirse infravalorados. Si bien es inevitable que algunos miembros de este grupo se vayan, los empleadores deben hacer todo lo posible para volver a involucrar a talentos especializados o de alto rendimiento que se han desilusionado y han ca\u00eddo en este segmento.<\/span><\/span><\/p>\n

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Una excepci\u00f3n en esta cohorte es un peque\u00f1o porcentaje de personas que pueden haber estado satisfechas, pero se les ha ofrecido un mejor puesto en otra empresa. Por lo general, se trata de empleados de alto rendimiento muy codiciados que no necesariamente se van porque haya algo mal, sino porque sienten que pueden hacerlo mejor. Se puede persuadir a algunos de estos trabajadores para que se queden y vuelvan a comprometerse, aportando un valor desproporcionado a la organizaci\u00f3n y a sus compa\u00f1eros de trabajo.<\/span><\/span><\/p>\n

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Acciones a tomar<\/u>: Identifique trabajadores de alto potencial y alto rendimiento que puedan estar explorando otras opciones. Si bien las contraofertas tentadoras pueden disuadirlos de irse, lo ideal ser\u00eda que se tomaran medidas m\u00e1s efectivas antes de ese punto.<\/span><\/span><\/p>\n

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Los l\u00edderes de personas fuertes que est\u00e1n conectados con sus equipos pueden mantener el pulso sobre la moral, ayudando a que las personas se sientan valoradas y asegurando que los paquetes de compensaci\u00f3n y beneficios de la organizaci\u00f3n est\u00e9n a la par del promedio del mercado. Adem\u00e1s, pueden garantizar que las trayectorias profesionales est\u00e9n claramente dise\u00f1adas, con cambios significativos en el tipo de funci\u00f3n o el alcance de las responsabilidades.<\/span><\/span><\/p>\n

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2. Los desconectados activos que desmoralizan a otros <\/strong>(11%)<\/span><\/span><\/p>\n

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De los seis segmentos, el grupo activamente desconectado tiene el potencial de ejercer la mayor influencia negativa. Esto no se debe necesariamente a su comportamiento sino a c\u00f3mo los trata una organizaci\u00f3n, junto con la percepci\u00f3n de sus pares. <\/span><\/span><\/p>\n

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Este grupo representa el 11% de la organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

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Los disruptores ocupan el segundo lugar despu\u00e9s de los que abandonan en sus deprimentes \u00edndices de satisfacci\u00f3n y compromiso, pero al quedarse y \u201crenunciar en silencio\u201d o en voz alta (es decir, expresar abiertamente sus sentimientos negativos sobre el trabajo), modelan un nivel m\u00e1s bajo de desempe\u00f1o. Estos empleados no son disruptivos en el sentido positivo de acelerar el cambio en una organizaci\u00f3n. En cambio, son vampiros de la productividad y la energ\u00eda, que le quitan la motivaci\u00f3n al trabajo y a los trabajadores que los rodean. Tambi\u00e9n crean m\u00e1s trabajo para otros y pueden socavar la moral, especialmente cuando las empresas ofrecen aumentos salariales o recompensas generales.<\/span><\/span><\/p>\n

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Seg\u00fan la teor\u00eda de la equidad, las personas con un desempe\u00f1o s\u00f3lido pierden la motivaci\u00f3n si sienten que otros que no est\u00e1n haciendo todo lo posible reciben las mismas recompensas. A las personas con un desempe\u00f1o alto no se les escapa que sus colegas activamente no comprometidos reciban recompensas y beneficios similares por una fracci\u00f3n del trabajo. Este sentimiento de inequidad eventualmente truncar\u00e1 los esfuerzos, la motivaci\u00f3n y el compromiso de las mejores personas de una organizaci\u00f3n. Por el contrario, cuando los pares se responsabilizan mutuamente, las investigaciones muestran que la productividad puede aumentar.<\/span><\/span><\/p>\n

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Acciones a tomar<\/u>: Estos empleados desconectados perdieron la confianza en la organizaci\u00f3n con el tiempo y comenzaron a comportarse de manera contraproducente. Sin embargo, los empleadores deber\u00edan rechazar la noci\u00f3n de que estos individuos son inherentemente t\u00f3xicos; m\u00e1s bien, son sus acciones las que est\u00e1n teniendo un efecto t\u00f3xico en el lugar de trabajo.<\/span><\/span><\/p>\n

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Los l\u00edderes deben dirigirse a aquellos que ya est\u00e1n en esta categor\u00eda y evitar que los que tienen un desempe\u00f1o fuerte caigan en ella.<\/span><\/span><\/p>\n

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Los empleados que ya est\u00e1n en este grupo pueden sentir que sus necesidades no est\u00e1n siendo satisfechas, por lo que se rebelan e inician un c\u00edrculo vicioso que refuerza su comportamiento dentro del ecosistema organizacional. El desarrollo profesional y las oportunidades de avance son esenciales para que los empleados de este grupo vean que la organizaci\u00f3n est\u00e1 invirtiendo en ellos y que tienen un futuro positivo. Tambi\u00e9n es importante mostrar una conexi\u00f3n m\u00e1s profunda entre el trabajo que est\u00e1n haciendo y un prop\u00f3sito superior. Los empleados con un mayor sentido de prop\u00f3sito en el trabajo tienen menos probabilidades de irse o desconectarse, seg\u00fan muestra el an\u00e1lisis de McKinsey.7 Por \u00faltimo, los gerentes pueden asegurarse de que el paquete de compensaci\u00f3n cumpla con el est\u00e1ndar del promedio del mercado.<\/span><\/span><\/p>\n

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Si estas estrategias no funcionan, las empresas pueden ofrecer un cambio de escenario. Cambiar los roles, los equipos o la red de colaboradores de las personas puede brindarles el nuevo comienzo que necesitan para volver a comprometerse y sentirse realizados. Es posible que se les asigne un entrenador o mentor o se les proporcione un plan relacionado con el desempe\u00f1o para realizar un seguimiento de las mejoras. Si ninguna de estas intervenciones es efectiva, puede que sea s\u00f3lo cuesti\u00f3n de tiempo que algunas personas se vayan.<\/span><\/span><\/p>\n

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Al mismo tiempo, los l\u00edderes pueden proteger a sus mejores empleados de sentimientos de injusticia por llevar una carga tan pesada mientras los trabajadores m\u00e1s disruptivos se comportan de manera contraproducente. En este caso, cuatro acciones pueden ayudar: garantizar que el sistema de gesti\u00f3n del desempe\u00f1o reconozca y recompense el alto desempe\u00f1o; asegurarse de que los gerentes est\u00e9n capacitados para brindar elogios individualizados y reconocimiento p\u00fablico por un trabajo bien hecho; conectar el trabajo que realizan los artistas estrella con un prop\u00f3sito organizacional superior; y brindar a los empleados estrella oportunidades de avance que reflejen su alto desempe\u00f1o y potencial.<\/span><\/span><\/p>\n

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3. Los levemente desconectados: hacen lo m\u00ednimo indispensable<\/strong> (32%)<\/span><\/span><\/p>\n

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Los trabajadores levemente desconectados, que reportan niveles de compromiso y desempe\u00f1o por debajo del promedio, no est\u00e1n satisfechos ni activamente desconectados y son disruptivos de una manera que perjudique a la organizaci\u00f3n. Dedican tiempo y esfuerzo a cumplir los requisitos m\u00ednimos del trabajo, pero no son proactivos y se quedan atr\u00e1s en cuanto a bienestar y desempe\u00f1o. Los l\u00edderes no deben esperar que estos trabajadores hagan sacrificios por la empresa en su vida personal. <\/span><\/span><\/p>\n

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Este grupo re<\/span><\/span>presenta el <\/span>32%<\/span> <\/strong><\/span>de la organizaci\u00f3n.<\/span><\/span><\/p>\n

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La ca\u00edda de la productividad de este grupo \u2013junto con los costos financieros asociados con los dos arquetipos anteriores\u2013 puede costar a las empresas un alto costo en valor perdido. En conjunto, estos tres grupos comprenden m\u00e1s de la mitad de la fuerza laboral de una organizaci\u00f3n t\u00edpica. A\u00fan as\u00ed, es posible revitalizar a la mayor\u00eda de estos empleados para mejorar significativamente su compromiso y compromiso, lo que generar\u00e1 un gran impulso en el desempe\u00f1o.<\/span><\/span><\/p>\n

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Acciones a tomar<\/u>: Para elevar el desempe\u00f1o en este grupo, los empleadores pueden apuntar a factores de EVP similares a los de los disruptores, al tiempo que agregan flexibilidad. Esto significa considerar no s\u00f3lo d\u00f3nde se realiza un trabajo sino tambi\u00e9n c\u00f3mo y cu\u00e1ndo se realiza. La autonom\u00eda es crucial para estos empleados. Como trabajadores insatisfechos pero que a\u00fan hacen lo m\u00ednimo indispensable, pueden recuperar su entusiasmo por el trabajo con la ayuda de un mayor sentido de agencia. Si est\u00e1n micro-gestionados, pueden desvincularse a\u00fan m\u00e1s y correr el riesgo de caer en el grupo de desvinculaci\u00f3n activa.<\/span><\/span><\/p>\n

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Sin embargo, si los l\u00edderes ofrecen a estos trabajadores oportunidades de desarrollo, con un paquete de compensaci\u00f3n s\u00f3lido y autonom\u00eda sobre su trabajo, pueden cruzar el umbral hacia el compromiso. Esto puede aportar claros beneficios financieros a la empresa y al mismo tiempo aumentar la moral de un contingente central de trabajadores.<\/span><\/span><\/p>\n

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Curiosamente, cuando los empleados est\u00e1n insatisfechos y buscan reconocimiento por su valor, la compensaci\u00f3n act\u00faa s\u00f3lo como un motivador temporal para la retenci\u00f3n.<\/span><\/span><\/p>\n

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En mi siguiente entrega -en dos semanas- expongo y concluyo este tema con los otros tres arquetipos.<\/span><\/span><\/p>\n

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\u00c1ngel Rivero, PhD<\/span><\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

Consultor, Coach y Director general<\/span><\/span><\/span><\/p>\n<\/div>\n

angel@doxaconsultores.com.mx<\/a><\/span><\/span><\/span><\/p>\n

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En mi Blog encuentras la colecci\u00f3n de ManagementTips<\/a>, con +225 art\u00edculos sobre gesti\u00f3n e interacci\u00f3n, para l\u00edderes y personas.<\/span><\/span><\/span><\/p>\n

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En colaboraci\u00f3n con HBR.   <\/span><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

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