{"id":76,"date":"2016-08-16T12:00:32","date_gmt":"2016-08-16T11:30:32","guid":{"rendered":"http:\/\/doxaconsultores.com.mx\/Newsletter\/?p=76"},"modified":"2016-08-16T11:59:57","modified_gmt":"2016-08-16T11:59:57","slug":"para-que-los-equipos-miltifuncionales-funcionen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/doxaconsultores.com.mx\/Newsletter\/management-tip\/para-que-los-equipos-miltifuncionales-funcionen\/","title":{"rendered":"Para que los equipos miltifuncionales funcionen"},"content":{"rendered":"

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\tManagemet Tip<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

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\tPara que los equipos milti-funcionales funcionen<\/span><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

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\t\tLos equipos multi-funcionales se han multiplicado cada vez m\u00e1s en las organizaciones. Buscan acelerar la innovaci\u00f3n y son esenciales para la adecuada conexi\u00f3n entre las \u00e1reas<\/strong> que participan en los procesos horizontales de negocio. <\/span> <\/div>\n
\t\t <\/div>\n
\t\tPero frecuentemente los equipos fallan y no cumplen con los resultados deseados: mejoras o ahorros esperados, colaboraci\u00f3n expedita, sinergias, fechas previstas. Y esto se debe en gran parte a que falta<\/strong><\/span> enfoque sist\u00e9mico<\/strong> en<\/span> la organizaci\u00f3n.<\/span> <\/div>\n
\t\t <\/div>\n
\t\tMuchas organizaciones poseen pr\u00e1cticas pero sin consistencia<\/strong> o son ejecutadas d\u00e9bilmente. Por ejemplo: no hay estrategia clara o \u00e9sta no se comunica correctamente; vemos acciones de gobierno que resultan inconsistentes o son incongruentes entre s\u00ed; hay una pobre cultura de responsabilidad (accountability) sin especificidad en la fijaci\u00f3n de objetivos, sin cuidado en su alineaci\u00f3n, en la forma de medirlos y recompensar por ellos. <\/span> <\/div>\n
\t\t <\/div>\n
\t\tEs necesario que los l\u00edderes definan roles y responsabilidades<\/strong> claros entre los distintos miembros de un equipo multi-funcional. Debe existir un l\u00edder de proyecto establecido: una persona sobre quien recaiga la responsabilidad del cumplimiento, que tenga interlocuci\u00f3n con la alta direcci\u00f3n, y capacidad de gestionar y destrabar cualquier situaci\u00f3n. <\/span> <\/div>\n
\t\t <\/div>\n
\t\tTodo equipo multi-funcional debe tener los b\u00e1sicos del management <\/strong>para cualquier proyecto: metas espec\u00edficas (con los criterios SMART), recursos definidos, fechas de terminaci\u00f3n y consecuencias claras. <\/span>Se requiere tener tambi\u00e9n: un presupuesto aprobado, una tabla de prioridades, criterios de gesti\u00f3n y l\u00edmites de autoridad definidos.<\/span> <\/div>\n
\t\t <\/div>\n
\t\tFinalmente, el l\u00edder del proyecto debe recibir el empowerment<\/strong> necesario para posicionar el \u00f3bjetivo como el n\u00famero uno en <\/span><\/font>el equipo. Para esto, es necesario darle poder de gestion sobre el presupuesto, la revision del desempe\u00f1o y contribuci\u00f3n a resultados, as\u00ed como sobre la compensaci\u00f3n a los miembros.  <\/span> <\/span> <\/div>\n
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\t\u00c1ngel Rivero<\/span><\/span><\/p>\n

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\tLectura recomendada: \u00ab75% of cross-functional teams are dysfuntional\u00bb, de Behnam Tabrizi, en Harvard Business Review (HBR) jun 2015.<\/span><\/span><\/p>\n

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\tEn colaboraci\u00f3n con HBR.   <\/span><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

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