{"id":187,"date":"2017-01-17T12:30:18","date_gmt":"2017-01-17T12:00:18","guid":{"rendered":"http:\/\/doxaconsultores.com.mx\/Newsletter\/?p=187"},"modified":"2017-01-19T18:27:09","modified_gmt":"2017-01-19T18:27:09","slug":"evita-el-micro-management-con-objetivos-claros","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/doxaconsultores.com.mx\/Newsletter\/management-tip\/evita-el-micro-management-con-objetivos-claros\/","title":{"rendered":"Evita el micro-management con objetivos claros"},"content":{"rendered":"
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\t ESTRATEGIA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL<\/span>  <\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

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\tManagemet Tip<\/strong><\/span><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

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Evita el micro-management con objetivos claros<\/span><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

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El micro-management no es un defecto, sino una etapa<\/strong> dentro del proceso facultaci\u00f3n. Para el novato que se inicia en una funci\u00f3n, resulta indispensable tener quien le d\u00e9 instrucciones precisas y certidumbre en las nuevas tareas asignadas. <\/span><\/span><\/font><\/p>\n

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El micro-gerenciamiento es la forma correcta de gestionar a un colaborador que se inicia (cuadrante 1 del modelo de liderazgo situacional). El problema es que algunos lo usan como forma ordinaria de gesti\u00f3n.<\/span><\/span><\/p>\n

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Muchos gerentes contin\u00faan utilizando el micro-management porque \u00abno ven que su colaborador sepa hacer las cosas por s\u00ed solo\u00bb, sin darse cuenta que ellos mismos pueden ser la causa de la miop\u00eda de la que se quejan <\/span><\/span>en su gente<\/span>.<\/span><\/span><\/p>\n

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Un error com\u00fan de liderazgo es limitarse a dar instrucciones sobre el qu\u00e9-hacer<\/strong>. Eso obliga al gerente a permanecer supervisando las tareas asignadas, y esto no es eficiente ni para el gerente ni para el colaborador. <\/span><\/span><\/p>\n

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As\u00ed que, tras ense\u00f1ar al novato las tareas b\u00e1sicas, el l\u00edder se centra en que \u00e9ste entienda el por-qu\u00e9<\/strong> de esa actividad. La clave para esto es proveer al colaborador de informaci\u00f3n clara sobre la tarea encomendada (qu\u00e9-hacer), el resultado esperado (meta) y su relevancia (por-qu\u00e9).<\/span><\/span><\/p>\n

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Un l\u00edder solo debe fijar m\u00e9tricos, como \u00abatender el 100% las reclamaciones de los clientes\u00bb, sino debe cuidar que \u00e9stos centren al colaborador sobre la parte cualitativa<\/strong>, como \u00ablograr la satisfacci\u00f3n del cliente\u00bb. <\/span><\/span>Y hay que ser bien espec\u00edficos sobre cu\u00e1les aspectos de la satisfacci\u00f3n son especialmente importantes.<\/span><\/p>\n

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Si hacemos que un colaborador entienda el por-qu\u00e9 de algo, estamos multiplicando las posibilidades de que haga correctamente su qu\u00e9-hacer. <\/span><\/span>No es cuesti\u00f3n de capacidad de vista del colaborador, sino del l\u00edder que sabe proveer del lente adecuado<\/strong> para el momento. <\/span><\/p>\n

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\u00c1ngel Rivero<\/span><\/span><\/p>\n<\/p><\/div>\n

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Lectura recomendada: \u00abWhy is micromanagement so infectious?\u00bb, de Niko Canner y Ethan Bernstein, en Harvard Business Review (HBR) ago 2016.<\/span><\/span><\/p>\n

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\tEn colaboraci\u00f3n con HBR.   <\/span><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

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