El micro-management no es un defecto, sino una etapa dentro del proceso facultación. Para el novato que se inicia en una función, resulta indispensable tener quien le dé instrucciones precisas y certidumbre en las nuevas tareas asignadas.
El micro-gerenciamiento es la forma correcta de gestionar a un colaborador que se inicia (cuadrante 1 del modelo de liderazgo situacional). El problema es que algunos lo usan como forma ordinaria de gestión.
Muchos gerentes continúan utilizando el micro-management porque «no ven que su colaborador sepa hacer las cosas por sí solo», sin darse cuenta que ellos mismos pueden ser la causa de la miopía de la que se quejan en su gente.
Un error común de liderazgo es limitarse a dar instrucciones sobre el qué-hacer. Eso obliga al gerente a permanecer supervisando las tareas asignadas, y esto no es eficiente ni para el gerente ni para el colaborador.
Así que, tras enseñar al novato las tareas básicas, el líder se centra en que éste entienda el por-qué de esa actividad. La clave para esto es proveer al colaborador de información clara sobre la tarea encomendada (qué-hacer), el resultado esperado (meta) y su relevancia (por-qué).
Un líder solo debe fijar métricos, como «atender el 100% las reclamaciones de los clientes», sino debe cuidar que éstos centren al colaborador sobre la parte cualitativa, como «lograr la satisfacción del cliente». Y hay que ser bien específicos sobre cuáles aspectos de la satisfacción son especialmente importantes.
Si hacemos que un colaborador entienda el por-qué de algo, estamos multiplicando las posibilidades de que haga correctamente su qué-hacer. No es cuestión de capacidad de vista del colaborador, sino del líder que sabe proveer del lente adecuado para el momento.
Ángel Rivero
