Cuando el líder de cambio se estanca

Management Tip

Cuando el líder de cambio se estanca

Las organizaciones suelen contratar un nuevo líder para impulsar la transformación. Eligen una persona disruptiva con una serie de competencias pero, al pasar un tiempo, se observa que el ímpetu inicial pierde fuerza: reduce la velocidad, se muestra cauteloso y el cambio se estanca. 

La mayoría asume que es un problema de rendimiento personal, cuando probablemente sea una señal de que la vieja cultura está neutralizando las iniciativas y es un error asumir que el problema radica en las competencias de la persona. La reducción en el desempeño, suele ser la reacción ante vacíos ocultos dentro del status quo.

Cuando falta el apoyo estructural concreto, incluso las personas más audaces tienden a perder tracción y las viejas formas de trabajo terminan imponiéndose o se mantienen en una aparente tolerancia. En realidad se trata de un problema sistémico, que requiere acciones de apoyo específicas.

Muchos líderes de cambio viven en la dicotomía entre su mandato oficial de actuar con audacia para generar el cambio y deber ajustarse a las normas tácitas de la empresa que parecieran escritas en piedra. 

El nuevo CEO recibe un patrocinio formal, lleno de buena disposición, pero poco específico, que no se traduce en apoyo estructural concreto. Tales circunstancias provocan que incluso las personas más capaces tiendan a retroceder y termien por asimilarse a las formas establecidas.

En mi experiencia en procesos de transformación en las empresas, he visto que la baja del impulso del cambio suele tener origen en factores sistémicos y falta de seguridad psicológica, más que en deficiencias en el desempeño de la persona. 

Necesitamos entender y gestionar las fuerzas que provocan esta especie de conformidad que lleva al estancamiento. Una vez que comprendas qué sucede y frena, podrás cambiar las condiciones. 

Aquí van algunas ideas útiles para reajustar (reset) las expectativas, crear las condiciones necesarias y reimpulsar el cambio. 

1. Diagnostica qué está sucediendo realmente al líder y en su entorno. Antes de intervenir, observa y haz preguntas:
  • Identifica las resistencias. ¿Qué le resulta más difícil ahora que cuando empezó? ¿dónde se ha frenado? ¿cuáles son los puntos de dolor y los que generan fricción? ¿quién no pertenece a su red de apoyo? 
     
  • Evalúa la seguridad psicológica. ¿Dónde se has frenado y por qué? ¿Qué desafíos está gestionando donde requiere certidumbre y el respaldo para sostener decisiones? 
  • Evalúa el aislamiento. ¿Tienen un equipo de apoyo suficiente en términos de los miembros y sus caracteríasticas? ¿De quién requiere apoyo que facilitaría el avance? ¿Quién ha sido más útil hasta ahora y quién falta en ese grupo?

2. Modifica el sistema de conformidad. Seguramente existen fuerzas estructurales que limitan el cambio y demandan ajustes.
  • Revisa y rediseña las métricas. ¿Cuáles KPIs se mantienen que recompensan los viejos comportamientos y paradigmas? ¿qué métricas recompensan las nuevas formas de trabajo? 
     
  • Fortalece el soporte. Si un líder está aislado o se siente solo para gestionar la cultura, es indispensable crear una estructura de soporte y conectarlo con aliados cruciales. ¿Hay un patrocinador sénior de confianza que conozca los recovecos de la empresa y esté comprometido con la transformación?
     
  • Elimina la barrera estructural. Los procesos de decisión lentos diluyen el progreso. Crea un espacio seguro con menos intermediarios, con derechos de decisión claros y aprobaciones rápidas. ¿Cuál es el punto de fricción más importante a eliminar en este momento?

3. Replantea el trabajo con claridad. Sabrás que el entorno está cambiando cuando las reuniones se vuelvan más productivas, las decisiones se mantengan y se sienta la energía del progreso. 
  • Define pequeñas metas para los siguientes 90 días. ¿Cuáles serían los dos o tres resultados más críticos? ¿Qué temas y personas debemos alinear?
  • Aclara roles y niveles de decisión. La ambigüedad reduce la tracción. ¿Existen niveles de decisión y están correctamente definidos? ¿Todos los involucrados los conocen y ejercen? ¿Qué frna el empoderamiento en algunas personas? 
     
  • Reafirma tu apoyo y respaldo. Un líder que ha enfrentado resistencia debe saber que no está solo. Cuida ser explícito sobre el patrocinio que pueden esperar de ahora en adelante. 

Los líderes a menudo se adaptan no porque se estén «encogiendo», sino porque perciben el riesgo y se ajustan a normas invisibles. Cuando el sistema apoya el cambio, el líder se reposiciona y recupera el impulso para conducir el proceso.

Ángel Rivero, PhD
Consultor, Coach y Director general

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En colaboración con HBR.