Reduce el temor al conflicto

Un equipo de trabajo de alto desempeño requiere que sus miembros aprendan a discutir y procesar los desacuerdos en forma abierta y sana; es un signo de una persona madura y de una cultura organizacional sólida. Pero nuestra idiosincrasia tradicional no nos ayuda a esto, más bien nos juega en contra.

Crecimos pensando el conflicto como negativo y tendemos a evitarlo. Esto nos ha impedido entenderlo como natural y que no desarrollemos la capacidad de manejarlo en forma positiva. De hecho, el conflicto agrava, cuando lo vemos como un problema personal. Personalizar un problema es una forma segura para no resolverlo. 

Cuando un conflicto nos ha dejado huellas por experiencias dolorosas, nuestra reacción ante el conflicto potencial será evitarlo y darle la vuelta. Y cuando un problema no se resuelve, sino que se entierra y se pospone, solo se hará mayor y es engañoso asumir la falsa esperanza de que el tiempo lo remediará.

Como líder, puedes ayudar a tu equipo a comprender la cara positiva de vivir cierta tensión en las interacciones del trabajo. Éstas son algo normal y hasta saludables. Es lo que permite expresar una opinión sincera, debatir puntos de vista distintos y confrontar una idea con la que no se está de acuerdo, en forma constructiva. 

Para construir esta cultura, puede ayudar este ejercicio que propongo a continuación, que deberás adaptar según la circunstancia. Aquí lo adapto a dos situaciones principales: a los roles en un equipo, pero lo puedes adaptar según sea tu caso:

• Dibuja un círculo y divídelo en gajos. Un gajo (rebanada) será para representar cada rol/función en el equipo/organización. 

• Haz un listado con los distintos roles. Cada puesto (o departamento) que existe en el equipo (u organización) equivale a un rol distinto.

• Reflexiona con el equipo: ¿Cuál es el valor único de aporta cada puesto? ¿A qué grupos de clientes internos (stakeholders) sirve esta función? ¿Qué tensiones crea las funciones de este puesto en otras personas o grupos?

• Anota las respuestas en cada gajo (rebanada) del pay, sintetizándolas con alguna palabra que resuma el enfoque y el objetivo principal que cada uno persigue. Luego agrúpalas. Ve cuáles se contraponen y úsalas para ilustrar por qué chocan y entran en conflicto ciertos roles diferentes.

• Haz que en el equipo hable sobre esto, y ayúdales a ver por qué eso es positivo o, bien, qué se consecuencias habría si el conflicto solo se entierra y no se gestiona.  

Por ejemplo, probablemente haya tensión entre los departamentos de Ventas y Operaciones, lo cual es común, porque las Ventas buscan soluciones flexibles para las necesidades de los clientes, mientras que las Operaciones buscan estandarización y eficiencia.

Tu equipo comenzará a ver que el conflicto que habían visto como fricción interpersonal, en realidad es una tensión saludable y necesaria, originada principalmente por los roles diferenciados que tenemos, y también por las diferencias de enfoque dependientes de nuestras personalidades. Y que, cuando aprendemos a gestionarlo positivamente, nos hace crecer.